撰文|赖章平 编辑| 宋霜
字数：5674；阅读时间：8分钟2015年，我正式注册商贸公司，踏入日化经销赛道。
在此之前，我在头部日化品牌厂家深耕多年，完整见证零供关系从粗放共生、互相博弈，再到深度融合的全周期变迁。
二十年前，日化经销商是商超离不开的供货抓手；十年前，商超疯狂直采、砍掉中间环节，经销商集体陷入生存危机；时至今日，一批像我们一样完成模式重构的服务商，重新成为连锁超市战略级合作伙伴。
很多同行感慨，现在超市生意难做，经销商日子更难熬。
但，我始终认为，行业淘汰的从来不是经销商这个身份，而是固守 “铺货赚差价” 旧思维的传统中间商。
以我自身企业十年转型经历为样本，结合与淘小胖、华豫佰佳、鲜风生活等新零售商超深度合作的案例，我想完整拆解：二十年时间，经销商与超市之间，到底发生了怎样颠覆性的关系转变。
全文以一线经销商河南时之瑞商贸有限公司总经理张文海第一视角口述，还原零供博弈、洗牌、共生的行业真相，经龙商网&超市周刊整理编辑。
01
过去经销商是超市 “供货搬运工”，零供靠信息差互利共生
2015年，我开始代理云南白药、青蛙王子、联合利华、上海家化等一线日化品牌--那是日化经销商最好做的增量时代。
彼时，整个行业是典型的粗放增长，赚钱逻辑极其简单朴素：依靠信息差赚取商品差价，铺货覆盖越多门店，生意规模就越大。
那个年代的零供关系，是纯粹的供需依附关系。
超市没有成熟采购团队，缺乏全国供应链资源，货架上80%以上日化标品，全部依靠区域经销商供货。一个县城头部纳爱斯、立白代理商，年销售额就能轻松做到5000万以上，毛利率可观，现金流稳定。
超市需要经销商持续供货填充货架，经销商依赖超市稳定走量，双方互不干涉经营，各司其职，互不深度绑定。
当时超市的采购工作十分简单，只需要对接十几家品牌代理商，每家品牌单独划分货架区域。立白、雕牌、宝洁、联合利华各占一块陈列位，各大品牌代理商争相投放促销员，抢占终端流量。
那段时间超市洗化区常年上演 “货架争夺战”：七八家代理商同时派驻促销员，顾客选购时，不同品牌导购互相拦截、贬低竞品，门店无力管控，采购每天大半精力消耗在协调供应商矛盾上，终端体验混乱不堪--但没有人在意效率问题。
超市与经销商的合作模式停留在 “送货、对账、结算” 基础层面。
经销商的核心工作只有三件：铺货进场、按期送货、处理对账结款；超市只负责提供货架、收取进场陈列费用，不关心商品动销、不研究消费者需求。双方没有共同经营目标，不存在联合选品、联合营销，更没有数据互通、战略共创。
我印象很深，早年夫妻老婆店是市场主力，门店老板不懂选品、不懂运营，只要有渠道能拿到货，开门就能赚钱。经销商手握品牌独家代理权，掌握货源渠道，天然拥有话语权。超市对经销商高度依赖，甚至主动让步账期、放宽进场条件，只为稳定拿到充足货源。
这个阶段，经销商与超市是单向供给关系，经销商掌握商品主动权，超市是被动承接货品的终端载体。
但这套依靠信息差、大规模铺货的粗放模式，从2020前后开始快速失效，存量时代的行业洗牌正式拉开序幕，经销商与超市的关系迎来第一次剧烈撕裂。
02
商超直采浪潮来袭，经销商沦为行业“夹心层”
线上电商持续分流线下客流、传统大卖场关店潮接踵而至，世纪联华、北京华联、大商等传统区域连锁陆续退出市场，渠道端迎来全面洗牌。
生存压力之下，商超不约而同开启 “去中间商” 战略，大规模推进工厂直采，零供关系从互利共生转向激烈博弈。
以洛阳大张为代表的区域连锁商超，全面砍掉日化中间代理商，直接对接品牌工厂采购，省去多层分销加价，采购成本直接下降10至20个点。
一时间，行业内形成共识：中间商即将被时代淘汰，超市不再需要经销商。大量传统单一品牌代理商陷入生死危机，这也是近几年同行普遍吐槽生意难做的核心根源。
传统经销商的四大致命痛点，在直采浪潮下彻底暴露，也让超市对传统代理商失去信任与依赖。
第一，选品杂乱，库存低效，无法匹配商超调改需求。很多代理商只代理单一传统日化品牌，当商超启动门店升级、淘汰老旧通货时，库房积压几千万滞销库存，渠道端不再承接货品，资金被无效占用，陷入 “卖货不赚钱，囤货压资金” 的死循环。
传统经销商没有完善的选品逻辑，门店要什么货就盲目引进，产品结构杂乱，通货低价内卷，毛利持续缩水。
第二，只会铺货，不会终端赋能。绝大多数传统经销商只有配送团队，没有专业陈列、营销人员，把货送到门店就完成全部工作，不做终端运营、消费者运营。超市拿到货品后，没有配套运营方案，日化区长期动销低迷，采购粘性持续降低。
第三，粗放经营，运营效率持续走低。传统经销商没有精细化仓储、配送管理，无论门店订货1箱还是100箱，单次配送成本固定，门店销量下滑后，单位货品配送成本持续抬升，双方利润同步受损。没有数据化运营体系，无法给门店提供销售分析、品类优化方案。
第四，模式固化，死守中间商赚差价思维。行业环境已经从增量市场转向存量竞争，传统代理商依旧只做货品搬运，不思考自身核心价值，面对商超直采、线上冲击只会被动内卷，无法提供门店不可替代的服务。
商超直采看似掌握了价格优势，但很快暴露短板：直采只能解决标品低价问题，却无法解决选品、运营、消费者洞察的核心难题。
很多连锁商超砍掉经销商后，日化板块经营依旧疲软。一些区域龙头虽拥有工厂直采低价优势，但日化区销售始终难以突破，核心短板在于缺乏专业选品能力。
采购团队只看重采购成本，不研究年轻消费者需求，不懂细分功效赛道、网红国潮品、进口洗护、男士护肤等增量品类，货架依旧充斥同质化传统标品，无法吸引年轻客群到店。
与此同时，消费端发生根本性变革，进一步加剧商超日化板块经营困境。
过去70、80后消费者盲目追捧国际大牌，以使用一线大牌产品为荣；如今90后、00后成为线下消费主力，不再迷信大牌，选购洗护产品优先看重功效、成分、性价比、线上口碑，小红书、短视频种草商品成为线下刚需。
男士护肤、防脱洗护、功效型护肤、进口小众日化赛道持续高速增长，但传统商超采购缺乏对应选品认知，货架商品与消费者需求严重脱节。
日化品类在超市整体营收占比仅3至5个点，长期被门店经营者忽视。生鲜、熟食是门店引流核心，老板投入大量精力优化生鲜板块，却放任日化区无人打理。货架陈旧、商品老旧、无差异化单品，年轻客群到店只购买生鲜，跳过日化区域，门店流失高价值年轻消费群体。
一边是商超直采砍掉中间商，一边是超市自身没有运营日化品类的专业能力，经销商与超市的旧合作模式彻底走到尽头，行业迫切需要全新的零供合作逻辑。
03
转型日化整店输出，从供货商变成超市专属日化服务商
2019年，我预判传统经销模式必然淘汰，正式启动全链路转型，也是全国最早提出日化整店输出模式的日化经销商。
我们不再定位单一品牌代理商，而是转型为商超日化板块全链路服务商，彻底重构与超市的合作关系，把单向供货关系，转变为战略共建、利益一体的合伙人关系。
转型的核心逻辑，是解决超市日化区全部经营痛点，让超市只需要对接我们一家服务商，就能完成日化全品类运营，彻底告别对接七八家供应商、多品牌促销员内卷的行业顽疾。
传统一家6000平米标准超市，日化区域需要对接口腔、洗护、家居清洁、美妆等七八家不同代理商，各家争抢货架、投放促销员互相拦截顾客，采购需要耗费大量时间协调供应商矛盾，人力内耗严重。
与我们合作后，超市仅需1名采购、1名助理对接全部日化业务，采购人力成本大幅降低，货架资源统一规划，不存在供应商内卷竞争，终端消费体验大幅提升。
以深度合作的淘小胖超市为例，我们和他们的合作模式，完全区别于传统零供关系，真正做到 “无秘密、全透明、共经营”。市面上绝大多数供应商与超市存在价格博弈、信息壁垒，厂家对接商超采购时，会刻意隐瞒供货底价，采购与供应商互相提防。
但我和淘小胖创始人涛哥（郭军涛）达成深度战略合作，所有供货价、服务成本全部透明公开，厂家直接对接淘小胖时，采购会直接告知对方，日化板块全部交由我们统一供给、统一运营，厂家无需单独对接门店。
我们不再只是供货方，而是充当淘小胖专属日化采购顾问。涛哥外出巡店、考察外地标杆商超，遇到差异化、高动销日化单品，会直接拍照发给我，双方共同评估商品适配性、目标客群、定价区间，评估通过后统一引入门店。
淘小胖自有日化品牌开发，我全程参与工厂筛选、配方调整、定价测算，洗衣液、洗洁精、口腔护理等全品类自有品牌，全部由我们协同落地，全程不收取厂家任何灰色回扣，彻底规避行业普遍存在的采购灰色交易。
价格层面，我们依托全国千余家合作门店规模，拥有极强上游议价能力，65%的单品采购成本低于区域标杆商超直采价。我们坚持线上线下同价定价逻辑，终端售价始终低于主流电商平台，让消费者线下购买拥有 “占便宜” 的心理预期，解决商超线上比价流失客流的痛点。
线上实物与图文不符、体验缺失是天然短板，线下门店可现场试用、直观感受产品，叠加更优价格，双重优势拉动日化区复购持续上涨。
淘小胖郑州宝龙店仅日化板块，含自有品牌月度销售额接近200万，整套商品、陈列、动销运营全部由我们团队落地，门店无需额外配置日化运营人员，我们派驻专人驻店补货、整理排面，全天保证货架丰满，杜绝空架、断货问题。
04
经销商与超市，从买卖双方变成事业共同体
完成模式转型后，经销商与超市的关系，完成从单纯交易关系，升级为价值共生、利益绑定、长期共建的事业共同体，这也是新时代零供关系的最优解。
第一层转变：从 “价格博弈” 转向 “价值共创”。
传统零供关系核心矛盾是价格博弈：超市追求更低供货价，经销商追求更高毛利，双方互相隐瞒底价、设置博弈筹码，合作充满猜忌。
现在我们与合作超市达成统一目标：共同服务消费者，提升门店日化板块盈利，双方收益同步增长。
我们主动放弃暴利思维，依靠规模采购压缩上游成本，把价格优势让渡给消费者与门店；超市依托我们的专业商品与运营能力，提升品类销售额、锁定年轻高价值客群，双方不存在利益冲突，所有经营动作围绕终端消费者展开。
所有合作商超签订反商业贿赂协议，采购、业务人员公私分明，彻底消除人情交易带来的选品偏差，合作环境纯粹透明，长期信任快速建立。
第二层转变：从 “单一供货” 转向 “全链路陪跑赋能”。
过去超市只需要经销商的货品，现在超市需要经销商完整的运营能力。
很多连锁超市采购团队擅长生鲜、粮油标品，却缺乏日化细分赛道专业认知。我们相当于超市外包日化事业部，承担选品、运营、营销、数据分析复盘、人员配套全部工作，大幅降低门店人力、试错成本。
第三层转变：从 “短期交易” 转向 “长期主义战略绑定”。
传统经销商与超市合作周期极不稳定，一旦出现更低供货价供应商，门店立刻更换合作方，合作只看重短期价差。
我们与头部连锁超市达成长期战略合作，共同参与自有品牌开发、区域市场拓展、门店迭代升级，深度绑定门店长期发展。
以淘小胖为例，双方共同打磨日化区盈利模型，门店拓店同步配套我们整套货盘与运营方案，门店规模持续扩张，我们的业务体量同步增长，一荣俱荣、一损俱损。
行业渠道持续迭代，夫妻老婆店、无专业能力的小型零散门店逐步淘汰，标准化连锁灯塔门店成为市场主流。
与之对应，未来区域供应链会持续整合，单一品牌区域代理商将大幅缩减，一个省份最终仅留存3至5家具备全链路服务能力的综合服务商，大量固守铺货差价模式的传统经销商将被市场淘汰。
05
零供关系的终极形态，是懂消费者的服务商与超市双向奔赴
从业二十年，我深刻意识到一句行业真理：得消费者得天下，而非得渠道得天下。
过去经销商掌握渠道货源就能盈利，如今只有读懂年轻消费者需求，才有存在价值--这也是经销商与超市重构合作关系的底层逻辑。
未来，我们会持续坚守四大长期发展方向，深化与超市的共生合作关系，持续优化零供合作模式。
第一，坚守正品底线，持续优化上游供应链，做好商品筛选。采购是所有经营的起点，只有选对适配消费者的优质商品，才能实现终端动销。无论市场内卷多严重，我们绝不售卖假货、劣质产品，所有引进商品必须经过多重试用测评，从源头保障门店口碑，降低售后风险。
同时，持续拓宽进口品、国潮功效品、男士细分赛道货盘，紧跟消费趋势迭代商品条码，帮助超市持续打造差异化货架壁垒。
第二，深耕终端全维度赋能，迭代动销运营模式。持续完善日化整店输出全套标准化服务体系，针对不同城市、不同客群门店定制专属商品方案，从新店筹备、货架规划到日常营销、年度品类升级，全程陪跑门店增长。持续优化驻店服务团队，保证门店日化排面稳定丰满，高频次开展线下体验活动，拉动日化品类复购，帮助门店稳定提升日化板块营收与毛利。
第三，放大整店输出模式价值，打造全国性商超日化服务商网络。依托现有20省份千余家合作门店积累的规模优势，持续拓展省外优质连锁灯塔门店，复制成熟盈利模型，形成区域协同供应链，进一步压缩采购、物流成本，持续给合作超市让利，巩固价格竞争力。同步完善线上线下一体化业务，线上渠道作为补充，反哺线下门店商品迭代，实现双线数据互通。
第四，与合作超市共建自有品牌矩阵，深度绑定长期发展。持续参与合作超市自有日化产品研发，依托自身上游工厂资源，协助门店打造高性价比自有洗护、清洁单品，形成门店独家差异化商品，规避全网同质化价格战。自有品牌开发全程不收取厂家任何灰色收益，纯粹站在门店与消费者视角优化产品配方、定价，实现三方共赢。
纵观欧美、日本成熟零售市场，商超供应链高度集中，一家千平门店仅对接5至6家综合服务商即可完成全品类供给，不存在数十家供应商分散供货、互相内卷的乱象，这也是国内零售供应链未来必然走向。
当下行业洗牌还在持续，淘汰的是粗放、低效、只赚差价的中间商，能够留存下来的经销商，必然是专业、懂商品、懂消费者、具备完整终端赋能能力的综合服务商。
作为深耕日化渠道十年的经销商，我也想给行业同行一点建议：不要再固守老一套铺货赚差价的思维，主动拥抱消费变化、渠道变革，把自身定位从商品搬运工，转型为商超细分品类专业服务商。只有真正为门店创造不可替代的价值，才能在行业大浪淘沙中站稳脚跟，与超市实现长期共生、双向增长。
