导读：工资肯定要涨，关键是怎么涨，靠什么机制、按什么标准、依何种章程推进，而这正是当前许多零售企业亟待解决的核心问题。
“到现在，很多人讨论的不再是‘加不加工资’的问题，而是通过什么方式、手段，才能真正科学、有效、系统性地把工资加上去。”四川某地市零售企业负责人坦言。
他表示，在行业调改的大趋势下，多数零售企业已经充分意识到薪资提升对优化人才结构、激发员工积极性的重要性，但核心痛点普遍集中在--“怎么涨”，才能在持续发挥激励作用的同时，让企业能够承受、现金流不受影响。
同样的困惑，也出现在四川广元的一家本地超市企业。
该企业负责人介绍，公司正处于二代店向三代店（引入加工）转型的关键阶段，同时为提升市场竞争力，计划上调员工薪资。然而，企业三十余年来始终未能沉淀出一套标准化、科学化的人力资源管理与薪酬架构体系，最终陷入了“有意愿、有预算，却卡在落地环节”的困境。
“调是肯定要调的，关键是怎么调才合适、合情、合理、科学--既要让员工感受到公平、收入增长、干劲更足，也要让公司承担得起；更重要的是，涨薪之后如何维持积极性与效率，避免员工工作热情在一两个月内就回落。这需要一整套体系支撑，而不是简单涨工资。”上述广元超市负责人说道。
如果说前两家企业还在探索“如何科学涨薪”，那么地处陕西西安郊县、年营收1亿左右的一家超市，则面临更直接的压力--大幅涨薪与社保缴纳叠加，导致成本激增、利润归零、人效下滑。
据其负责人介绍，2025年5月，公司将员工薪资从2500元大幅提升至4000元，人均增加1500元。短期内，人效、销售、利润等核心指标均实现同比增长，且比例不小，看似达到预期。但到了同年9月，社保的支出让情况急转直下--利润由正转零，经营压力剧增，而涨薪初期激发的积极性也逐渐回落，人效持续走低。
“复盘后我们认为，核心问题是涨幅过大。这反映出我们涨薪只有意愿和目标，却缺乏能力和技术--涨工资本身就是一项技术活。”该负责人坦言，“人均涨1500元，加上社保每人1000多元，人工成本几乎翻倍。在这样的成本结构下，企业几乎不可能盈利，明显违背经营逻辑。按我们的利润空间测算，人均涨800元已是上限。”
贵州六盘水市六枝特区一家超市企业，则面临“工资涨了，效率却上不去”的问题。
2025年，其将基层员工薪资从2700-2800元提升至3200-3300元，成为当地薪资水平最高的超市。“照理说，工资已经领先，员工干劲应该更足。但效率并没有明显提升，我们起初也很困惑。后面复盘梳理后，觉得可能涉及到机制设计的问题--如何设计得更合理、更有效，而这正是我们抓瞎的地方，就不懂。”该负责人表示。
与西南、西北经济发展相对滞后的区域不同，经济高度发达的长三角地区，正面临全国性商超品牌的下沉式竞争。
以江苏宿迁市泗洪县的一家本土超市为例，自去年以来，该企业不仅受到京东折扣超市快速拓店的冲击，还面临更具杀伤力的竞争对手--超盒算NB即将下沉的压力。即便当前业绩仍能保持10%-20%的同比增长，企业也必须在规模扩张、业绩提升、利润优化与成本控制等方面寻求新的突破。
泗洪这家超市企业同样将目光投向了薪资调整。据其负责人介绍，去年企业选取了一家门店作为试点，将员工薪资上调了200-300元，希望借此优化人员结构，引进年轻人才。然而，此次调整并未达到预期，按其负责人的话说，“来应聘的还是老头、老太太，没什么意义。”
他分析认为，存在的一个客观原因就是县城人才密度过低--年轻人普遍不愿留在县城。所以，即便涨薪也收效甚微。
涨薪的动机各不相同，但有一点始终明确：工资肯定要涨，关键是怎么涨，靠什么机制、按什么标准、依何种章程推进，而这正是当前许多零售企业亟待解决的核心问题。
01
顶层设计：一把手牵头，多部门协同
首先必须明确，薪资调整绝非简单的涨薪动作，而是一项系统性工程。它贯穿企业各个层级、联动多个部门，必须由一把手亲自牵头、全程主导、强力推进，称得上是不折不扣的“一把手工程”，绝不能当作普通薪资调整问题草率处理。
不少零售企业出现“涨薪后员工积极性短期提升、长期回落”的现象，根源就在于将涨薪想得过于简单粗暴，仅停留在“发钱”层面，却缺少配套的考核机制、执行标准与闭环管理。龙商网&超市周刊认为，要真正解决这一难题，就必须从顶层设计入手，打通企业从上至下的完整管理链条。
“我在公司主要做两件事：一是提升员工薪资待遇，二是压缩员工工作时长，其他工作我只把握方向，具体执行全部交给团队自主决策，包括选址、门店规划、招商等，都不需要我亲自参与。”一位行业标杆企业负责人的这番话，有力印证了薪资改革是名副其实的一把手工程。
为什么薪资改革必须是“一把手工程”？只有一把手下场推动，才能真正撬动并落地薪资改革吗？
针对这两个核心问题，长期主导多家零售企业薪资改革的人力资源专家张涛给出了专业解答：考核本质上是服务于战略的管理工具，它源于企业制定的发展目标，而发展目标来自企业战略，战略的制定者自然是企业一把手。因此，薪资改革必须是一把手工程。
他还举例说，如果一家企业今年的战略是“降本增效”，那么对应的考核目标就是毛利额提升多少个百分点、费用率下降几个点、利润率达到多少水平，这些都是围绕战略来制定的；考核指标则是围绕考核目标进一步拆解，比如毛利要提升，从哪些业务板块突破，具体由哪些部门、课组、柜组分别承担多少指标，以形成完整的执行逻辑。
一方面是经营逻辑，另一方面是现实考量--老板的重视与参与，直接决定了改革推进的效率与成败。“道理很简单：老板不重视，下面就不会动。人力资源部推动改革时，如果其他部门不配合、甚至唱对台戏，认为是在‘扣钱’、‘挑毛病’，工作根本推不动。”张涛表示，一把手之所以关键，就是因为他代表着最高决策态度和最强执行力。
在具体推进落地阶段，要把握两个关键点：
第一，人力资源团队必须专业且懂业务--不深入业务场景，设计的薪酬与考核方案就会脱离实际、不接地气；第二，业务部门必须深度参与，“绝对不能是老板或几个管理层拍脑袋说涨就涨。”在采访中，多位业内专家纷纷提到这一点。改革第一步就要成立跨部门绩效考核小组，从方案制定、指标设定到任务分解，业务部门必须全程介入，确保方案贴合经营实际。
张涛提到，实操中更高效的做法往往是：人力资源部只提供标准模板，由各业务部门结合业务实际填写需求与思路，再统一汇总优化。“让业务部门主导设计，他们才会更愿意执行、也更愿意担责。”
除此之外，企业文化与团队氛围同样是不可忽视的关键变量。
龙商网&超市周刊了解到，很多中小零售企业长期奉行“家文化”、“平均主义”，追求一团和气、不愿得罪人，这就容易导致绩效长期流于形式--即便方案完善、老板签字，到了奖惩兑现环节也常常被“和稀泥”：该奖的不奖足、该罚的不罚透，最终让制度彻底失去权威性与公正性。
要破解这一点，不能仅仅靠老板自觉，更要建立刚性约束机制--通过考核小组“约法三章”，明确考核结果不以个人意志随意更改，制度一旦确定就必须执行。如果老板出于人情需要安抚员工，必须自掏腰包，不得动用公司薪酬与考核预算。
同时，在改革启动前要和老板做好充分沟通与预期铺垫，在全员动员会上由老板公开承诺坚守制度底线。归根结底，薪资与考核改革能否真正落地，关键就看老板能否带头遵守规则与维度制度权威。
02
三类涨薪方式与核心节点把控
明确了薪资改革的顶层逻辑后，下一步便是选择合适的涨薪方式、制度与标准。
综合采访内容与企业实际，龙商网&超市周刊梳理认为，目前行业内可行的涨薪模式可分为以下三类：
第一类是普惠普涨，这种方式见效快、吸引力强，能够快速优化人才结构。不过，对企业的业绩增长空间和盈利支撑能力要求极高，属于行业上策，多数中小零售企业尚不具备条件。所以，我们认为，大部分区域零售企业更适合采用有标准的普惠普涨机制。
曾有外资背景的林夕瑜指出，中小企业若想在不普涨基本工资的前提下实现涨薪激励，最稳妥的方式是先把组织架构、岗位职责和工作责任梳理清楚，再将涨薪激励全部纳入绩效工资--比如柜组月度销售每完成10万元，原奖励200元，现提升至400元--而不是直接增加基本工资。因为基本工资涉及社保、最低薪酬标准等刚性成本，调整难度大、风险高，而绩效工资灵活可控，能够与个人能力、工作产出直接挂钩，起到激励作用。
具体操作上，企业可以根据岗位职责设定差异化的绩效结构--门店岗位与销售业绩挂钩，后台岗位与日常工作完成度、错误率、考勤规范等结合。
对基础岗位（如仓库理货、门店操作岗），不采用简单粗暴的罚款方式，而是通过设定底线行为指标，如迟到次数、操作规范度、任务完成率等，将其纳入绩效考核，让员工在“不被罚钱”的前提下，通过规范行为获得更高绩效收入--比如设置全勤奖、工作量考核、基础任务达标率等，让绩效分配更透明、更易执行。
第二类是3A差异化调薪，即对A类岗位的A类员工（含核心骨干）给予A类薪酬--遵循“217法则”，仅对20%的优秀员工涨薪，这样既能精准激励，又能控制成本。通过销售达成、服务评比等绩效考核，对员工排序，实行同岗不同酬（如理货员分A、B、C级，不同级别薪资待遇不同）与宽带薪酬（拉开薪资差距）。
对于成本压力较大、难以一次性全面涨薪的企业，上述标杆企业负责人建议，可以采取“样板店试点、逐步推广”的稳健方式--先选取1-2家门店作为样板，在局部落地薪酬调整与考核机制，验证效果、积累经验后再逐步推广，避免全面涨薪带来的成本压力与执行风险。
样板店的薪酬设计中，关键在于拉开差距、建立明确的激励导向。
例如，可将员工工资划分为三档，如A类员工3800元、B类3300元、C类2800元，最大差值达到1000元。“如果只是差个一两百、两三百，差别不大，就起不到激励作用”，该标杆企业负责人说。通过绩效考核动态排序，让收入与业绩、能力紧密挂钩--业绩不达标下调薪资，表现优秀则能晋升涨薪，以“赛马式”机制激发员工积极性，打破平均主义。
为控制成本、聚焦重点，企业还可按品类差异化调整薪酬。比如，今年某家企业计划重点提升水果品类的销售，就可以优先提高水果品类员工的薪酬水平，通过薪酬倾斜带动重点业务增长。
但在实际落地过程中，差异化调薪面临两大难点：
一是中小零售企业普遍缺乏量化标准，柜组作业难以量化到个人。“不像专卖店、导购岗，可以按个人负责的品类和销量直接核算。超市门店尤其是大店，普遍以区域柜组为单位，多人共用一个业绩口径，无法拆分到个人，只能吃大锅饭，根本做不到有效区分、精准激励。”张涛分析道。
在这种情况下，他认为想要打破平均主义，就不能只靠销售业绩，而必须转向日常行为考核。比如员工的出勤纪律、服务规范、操作标准执行度、个人技能水平、岗位熟练度、技能提升速度等可量化的行为指标。这也是一些行业标杆能在大型商超落地有效激励的关键--不靠单一业绩，而靠标准化行为考核体系。
二是多数中小零售企业受人情文化影响，不愿将员工分三六九等，容易造成优秀员工被孤立、积极性受挫。对此，可采用更易量化、更易被接受的方式推进，如工龄涨薪、技能考试、技能比武、岗位实操考核等，既能降低执行阻力，又能让激励更公平透明。
“比较容易量化的，一是工龄，部分企业会简单按工龄调整工资，虽然不是很科学，但至少缓解了员工的不公平感；二是技能测评，像收银员、技师岗等岗位，收银速度、操作熟练度一目了然，极易进行技能比拼，出来的结果说服力也强。理货员等岗位同样有可量化的标准，可从岗位实操手册中提取考核内容，例如商品知识、畅销品熟悉度等。虽然全部商品考核不现实，但聚焦核心品类、单品，就能形成有效评价依据。只是很多企业嫌流程繁琐，没有真正落地。”张涛表示。
第三类是增量奖励模式，不调整固定工资，仅对超额业绩部分进行分成，企业零风险。但在市场下行环境中激励效果有限，更适合生鲜、加工品类及新店等具备增长潜力的场景。
河北唐山某零售企业营运负责人指出，涨薪最关键的问题之一是资金来源。企业最怕的是老板前期投入成本、压力增大后，又通过其他方式把成本压回员工身上。“涨了后、又取消，这比没涨，给员工的伤害更大。”因此，理想的涨薪资金应来自增量部分，例如人效提升节省的成本、损耗降低带来的收益、客流增长带来的额外利润，或是在净利润提升后，按一定比例用于调薪。
事实上，行业内做得好的企业，他们的成功并非单纯依赖普涨，而是以普涨建立优势、再用考核拉开差距，双规并行。对于大多数年营收10亿元以下的中小零售企业，张涛认为，更稳妥的路径是先将薪资调整至领先当地同行20%的水平，再配套考核与分级机制，既保证招聘优势，又避免平均主义。
想要让员工积极性长期保持，核心在于涨薪必须与考核深度绑定，通过季度排名、在岗培训、动态优化等机制，让薪酬与岗位KPI、工作表现、技能水平紧密挂钩。张涛提醒，“需要注意的是，绩效考核必须保持动态--考核周期越长，对员工的激励时效性就越弱。综合来看，季度考核是比较合适的节奏。月度考核则节奏过快，容易造成团队紧张，也不利于员工稳定成长。”
上述唐山某超市运营负责人也强调，定期评估不应等到年底，而应按季度或半年复盘一次，对表现好的及时进行肯定，“别等到年底再算总账，这样黄花菜都凉了。”总体来看，三种涨薪模式没有绝对优劣，企业应该根据自身盈利状况、团队基础、文化氛围灵活选择，不搞一刀切，才能实现可持续的薪资改革。
03
两大注意点：“重绩效、轻业绩”与薪酬结构透明化
更进一步，参照外资零售行业的薪酬体系设计，林夕瑜表示，“重绩效、轻业绩”是被广泛验证的有效管理思路，国内零售企业或可借鉴此模式优化薪酬结构。这一理念的核心在于，将薪酬的核心驱动力从单一的个人业绩，转向更全面的工作表现、工作态度与团队协作能力的综合评价。值得注意的是，对于商超、零售门店这类直接面向客户的场景而言，单纯以个人业绩为导向的考核，容易催生个人主义，反而削弱团队协作，影响整体服务质量与门店运营效率。
基层管理者在人员管理中常常面临现实困境：员工的薪酬发放与人事任免权不在他们手中，缺乏直接的奖惩权限，导致日常指挥和管理难度较大。此时，若将薪酬的30%与绩效挂钩，管理者便获得了基于日常工作表现的考核与激励手段，能够更灵活地引导员工行为。员工会清晰认识到，配合管理、遵守规则、提升综合能力，是获得更高薪酬的关键，这从根本上解决了基层管理的执行难题。
在具体的薪酬结构设计上，林夕瑜建议采用“50%基本工资+30%绩效工资+20% 业绩工资”的组合模式。基本工资保障员工基本生活与收入稳定，是薪酬体系的基础；绩效工资覆盖工作态度、岗位能力、日常表现等维度，是对员工综合行为的量化评价；业绩工资则与门店、柜组的整体业绩挂钩，强调团队贡献而非个人单打。
这种结构设计，既避免了单纯业绩考核带来的个人主义倾向，又能通过绩效维度的考核，引导员工注重日常工作规范、服务质量与团队协作，契合零售行业的运营特点。
零售行业的特殊性决定了团队协作的重要性。所以，在林夕瑜看来，考核体系更应聚焦于团队整体的工作能力与业绩，而弱化个人业绩的绝对权重，以此强化团队意识，避免因过度强调个人业绩而破坏团队协作氛围。
当然，对于店长等管理岗位，因其对门店整体业绩起到决定性作用，可适当强化个人业绩与薪酬的关联；而基层员工则以团队绩效为核心考核依据，通过这种差异化设计，实现管理效率与团队凝聚力的双重提升。
在明确薪酬架构后，薪酬结构透明化是落地激励效果的关键。龙商网&超市周刊了解到，当前不少中小零售企业存在薪酬信息不透明的问题--员工入职时仅被告知“工资3500元”，却不清楚收入构成、固定与浮动部分的划分，只知“拿多少钱”，却不明白“为何拿这么多”，激励效果自然有限。
林夕瑜指出，当前中小零售企业推进薪酬改革的一大关键障碍，是缺乏薪资结构的透明化。多数企业发薪时未向员工说明收入构成、考核标准和晋升路径，导致激励效果大打折扣。只有通过规范的工资条等形式，让员工清晰理解薪酬构成，明白“本月收入偏低的原因”与“下月提升路径”，激励才能真正落地。反之，若仅简单将工资从3000元提升至5000元，员工短期内会感到兴奋，但两三个月后易进入“平淡期”，积极性迅速回落。透明、清晰、可预期的薪酬结构，才能让员工清晰看到努力与回报之间的关系，形成持续的激励动力。涨薪之外，更需多元支撑。
04
不止于涨薪，更要做好配套激励与管理
唐山某超市企业运营负责人表示，激励手段并非只有现金，非现金激励同样能发挥重要作用。比如，为优秀员工提供更多排班选择权，为核心岗位员工提供培训与出差机会，通过过节费、奖金、表彰等形式给予员工精神激励，这些方式都能有效提升员工的归属感与工作动力。
在零售行业，薪酬激励并非单一的涨薪行为，而是一套覆盖人才培养、员工关怀、考核晋升的完整体系。国内企业常陷入“涨薪就能提升积极性”的误区，但《零售奇葩说》主理人王琦告诉龙商网&超市周刊，日本零售行业的实践早已证明这是伪命题。
他表示，日本零售企业极少通过普涨工资提升员工积极性，而是将重心放在员工能力提升、培训学习机会提供与人文关怀上--薪资仅作为基础保障，企业更注重通过非现金福利、职业发展规划等多元化方式激励员工。
在日本零售业，普遍遵循“先涨级，再涨薪”的原则，员工涨薪必须通过考核实现，不会出现企业单方面涨薪后期待员工提升绩效的情况。同时，他们明确薪资需达到当地同行竞争力水平，在满足员工基本生活需求的基础上，再通过多元化激励提升员工满意度。
中日零售企业在员工管理上的核心差异，体现在排班、工作模式等细节层面。王琦总结到，国内零售企业的排班系统以“员工适配系统”为核心，而日本则实现了“系统适配员工”的人性化管理。
这种差异背后，是两国零售企业对员工价值的不同认知。国内零售企业更多将员工看作执行工具，不堪用则弃，缺少长期规划；而日本零售企业将员工视为核心资产，通过灵活的排班、人性化的关怀，让员工在工作中获得幸福感--这也是其留住核心人才的关键。
在人才培养上，日本零售企业构建了完善的长期职业发展体系。
以永旺为例，企业会为正式员工（相较于小时工而言）规划清晰的职业生涯路径，从入职开始就明确不同阶段的职级、薪资与能力提升目标，配套固定的培训学习机会，让员工对职业发展有明确预期。这与国内部分企业缺乏管培生完整培训规划的现状形成鲜明对比。
另外，日本零售企业对人才的培养注重现场实践。王琦坦言，即便是名校毕业的管培生如东京大学、早稻田大学等，也需在门店一线深耕5-10年，深入了解业务后才能走向管理岗位。同时，企业会定期调整员工岗位，避免长期从事单一岗位带来的职业倦怠。
“现在国内很多超市企业把年轻、综合素质比较高的管培生招进来就放在总部采货，我觉得是不太可取的，必须要在门店现场沉淀几年，才能做好现场管理的工作。现场是其后一切的基础，所以一定要重视优秀人才的现场工作经验积累。不过，一定要注意做到有人带、有人教，让他们知道门店的每一步每一天都是在为建一座‘教堂’努力，而不只是纯粹零散搬砖、感觉没意义。”王琦表示。
考核晋升方面，日本零售企业的体系标准化、公开化。
同样以永旺为例，其每年固定考核晋升机会，涵盖笔试、面试，结合员工日常工作表现，所有流程公开透明，避免人为干预。而国内零售企业的薪酬调整通常依赖管理层决策，缺乏标准化的考核体系，难以体现公平性，也无法有效激励员工。
对于零售企业而言，涨薪并非提升员工积极性的最优解，而是需要建立科学、标准化的激励体系。企业需先满足员工的基本薪资需求，确保薪资具备行业竞争力，再通过培训学习、职业规划、人性化管理、多元化福利等方式，形成完整的人才激励闭环。
在市场环境变化、行业竞争加剧的当下，龙商网&超市周刊认为，单纯依靠涨薪难以实现长期发展，企业需结合自身情况，借鉴零售行业先进经验，构建适配自身的人才管理体系，通过标准化的考核、多元化的激励、完善的培养规划，平衡成本与激励效果，实现企业与员工的共同成长。
